逐个地获取新客户可以使公司逐步得到发展，而收购其他
取样器公司则可以使客户数量迅速增加。同时，随着取样器公司的核心业务发展进入成熟期，已有市场上新客户带来的公司增长速度将减慢，因此很多人认为并购在战略上是必然的选择。
20世纪90年代是并购频发的年代。随着经济的发展，取样器公司实现飞速增长的压力也越来越大。为了在飞速发展的经济中获得竞争优势，并购其他公司看起来是个万无一失的方法。在并购达到高潮的2000年，世界范围内的并购交易总值几乎达到了3.5万亿美元。公司在并购方面花了大笔的钱，并依靠并购实现未来的增长。例如，在过去的十年中，强生公司收购了52家公司。过去l 5年中，富国银行集团(w-ells Fargo-Co．)收购了450家公司。在汽车行业，曾经的竞争对手也通过不断合并产生了戴姆勒一克莱斯勒(Daimler Chrysler AG)这样的巨头。公司之间的合并还在继续进行着。2001--2002年，网络经济泡沫的破灭使公司合并的步伐显著放慢，但这个市场很快就再一次热了起来。2002年年初，技术公司一百强中只有10％开放了收购业务。到2003年4月，这个比例就上升到了60％。银行业、娱乐业等行业也表现出这种状态。简而言之，并购是商界的主题。
取样器公司如何来评价收购行为呢?有效市场(准确进行公司估价)的想法显然是有问题的。一方面，取样器公司自身会带来一定的影响；另一方面，公司价值在短期内也可能会有大幅波动。例如，在不到5年的时间内，斯纳普公司(Snapple)就被以1 7亿美元的价格卖给桂格公司(Quaker)，然后以3亿美元的价格卖给三弧公司(Triarc)，后来又以10亿美元左右的价格卖给吉百利公司(Cadbury Schwepps)。这些价格是根据预计现金流推测而得的，因此也表明其基于的假设也是较为随意的。进一步讲，多数预测都假设增长率为x％，其中的X取决于信心，同时也取决于对最基础的客户行为的审定。
亿万美元的得失就在一线之间，人们当然希望并购能够给
罐下采样器公司及其股东带来好处。遗憾的是，这种希望往往会落空。一项又一项的研究表明，大多数的并购并没有使股东价值增加，而是有所损失。马克·索罗尔(Mark Sirower)在哥伦比亚商学院(Columbia Busloness Sch001)的学位论文中，研究了1979--1990年间的主要收购案例，发现这些收购对于股东有着非常显著的负面影响。许多项目中，在收购完成后的三年间，股东收益下降了16％之多。有趣的是，为收购支付的溢价越高，对价值的破坏作用越大。这项研究有力地论证了，所谓的并购协同效应实际上很难发生。
高层管理者在谈到并购时常常提及两点理由：收入增加和成本降低。然而，通常情况下，这两点都不能实现。南方卫理公会大学(Southern Methodist University)的一项研究对1991-1997年间的193个合并案例进行了考察，发现合并没有带来收入的增加。与本行业的同级别公司相比，只有11％的公司在宣布合并的第三季度之后，还能保持收人的增长。麦肯锡对1995--1996年间的160个收购案例进行了研究，这些案例涉及11个行业。这些公司中，只有12％的公司的增长速度在随后三年中显著提高，而且，多达40％的合并并没有获得预期的协同效应。
尽管如此，高层管理者们对并购不但不反对，反而乐此不疲，这又是为什么呢?大量的文章和著作认为，主要原因包括管理人员的过度自信、执行过程中的困难和文化冲突，但还有一个原因较少受到关注，索罗尔称之为“咨询人员常用的复杂估价模型的诱惑和危险”。这里提到的错综复杂的估价模型(及其众多的固有假设)实际上fig掩盖并购的关键方面，使得高层管理者难以对其价值进行评估。然而，并购往往牵涉到上百万美元甚至上十亿美元的资金，其评价方法是十分必需的。我们将介绍客户价值如何为
采样器公司收购估价提供一种简明而直观的方法。我们信奉这样的道理：大致的正确总比精确的错误好。
AT-T公司对TCl和MediaOne的收购
媒体对于电信行业尤其是有线电视行业的很多并购案例给予了很高的关注。20世纪90年代，美国电话电报公司(AT-T)和它的宽带战略吸引了很多人的注意。首先，它以l100亿美元收购远程传播公司(TCI)和第一媒体集团(Mediaone)；然后，它决定将 AT-T公司宽带(AT-T Broadband)设立为独立实体；最近，康姆卡斯特(Comcast)公司又要购买其宽带公司。宽带业务涉及技术进步、不断发展的客户需求及为数众多的合并与联盟，情况非常复杂。尽管如此，简要回溯一下AT-T公司的宽带战略，并说明客户价值如何发挥重要作用，还是具有启发意义的。
为什么要在有线电视行业寻求增长
美国有线电视行业经历了大范围的合并过程。1998年，美国最大的三家有线电视公司控制了49％的用户。三年以后，康姆卡斯特准备收购AT-T公司下属的有线电视公司，这个数字将上升到65％。仅1999年，就有93项交易公布或完成，这些交易覆盖了全行业29％的用户。AT-T以1100亿美元收购TCI和Mediaone起到了重要的作用。
行业专家和采样器公司高层管理人员认为，导致合并事件竞相发生的原因主要包括几个方面。首先，将地理上分散的市场合并成全国范围的有线电视网络，可以为基础设施建设和市场营销带来更高的成本效益。其次，在与像HBO这样的内容提供商进行谈判的时候，合并将使得议价能力提高。最后一点也许是最为重要的，在争夺消费者家庭使用的竞争中，合并使胜利者获得羡慕的眼光，并可能以声音、数据、视频点播、互动电视及很多其他方式获得传播。
除了这些行业整体方面的战略原因，AT-T公司急于收购有线电视和宽带业务还有更为紧迫的原因。新的管理规定开放了本地和长途电话业务，竞争愈演愈烈。AT-T公司决定要在本地电话业务方面抢得一杯羹，有线电视电话成为了首选。同时，当地的贝尔公司(Bell)也在暗中蚕食着AT-T公司的长途电话业务。受其影响，原本一直是AT-T公司现金牛的长途电话业务也开始丢失市场。事实上，AT-T公司在长途电话上的收入已经下降了23.7％。AT-T公司的首席执行官迈克尔·阿姆斯特朗(Michael Armstrong)预计这个势头还会继续，他认为长途电话收入占总收入的比重将从1998年的42％下降到2004年的13％。这种情况使得AT-T公司更加渴望在无线及有线电视等其他领域进行拓展。
从客户价值到巡回吹吸清洁机企业价值
